A importância e os caminhos para grandes empresas explorarem a camada da inovação disruptiva por meio da conexão com ciência brasileira.   

Entretanto, devido aos seus múltiplos desafios, poucas companhias têm compreendido, relacionado e desenvolvido inovações. Um grupo ainda mais restrito tem trabalhado a inovação disruptiva, ou seja, aquela inovação capaz de desbravar novos mercados, oportunidades ou de se tornar ameaça ao atual core business da empresa. E essa categoria de inovação deixou de ser uma questão a ser tratada em estratégias de longo prazo, pois a possibilidade de reinvenção da sua indústria é latente e pode ocorrer a qualquer momento. A pergunta a ser respondida é se será feita pela sua empresa ou pela concorrente?

 

Há tempos é compreendido pelas grandes corporações que a inovação é um tema fundamental para sustentabilidade e crescimento do negócio. Não à toa, muitas já a trabalham de maneira formal por algum modelo. Uma forma interessante de compreender e subdividir esses modelos é como Henry Chesbrough trata Inovação Fechada e Inovação Aberta.



Quando falamos de Inovação Fechada (Closed Innovation), entende-se por inovar sem a participação externa, apenas com recursos internos, ou seja, a partir dos próprios esforços. Embora esse modo crie restrições sobre o melhor aproveitamentodo ecossistema, ainda há casos em que é necessário e estratégico seguir. Como exemplo temos:


1) P&D interno: empresas que possuem laboratórios internos e desenvolvem inovação com os próprios recursos e equipe. Muito usado no caso da necessidade extrema de sigilo sobre um projeto em alguns tipos de indústria, como a indústria farmacêutica e de defesa.


2) Grupos multidepartamentais: elaboração de novas abordagens e produtos utilizando de pessoas de times diferentes dentro da organização para desenvolver inovação. Utilizada para desenvolvimento de novas abordagens, modelos de negócios e produtos, guiados por metodologias como Design Thinking.


Por outro lado, tem-se a Inovação Aberta (Open Innovation), em que as organizações interagem em algum nível com atores do ecossistema ao seu redor para o desenvolvimento da inovação. Essa tem-se mostrado uma maneira um tanto mais eficiente de munir a empresa de inovações em diversas perspectivas, visto que a quantidade de recursos empregados versus o resultado alcançado pode ser consideravelmente maior. Além de possibilitar explorar com maior ímpeto o campo de inovações radicais e disruptivas. Algumas formas conhecidas são:


1) Escritórios/unidades externas: embora seja estruturada uma gerência interna para inovação, um de seus objetivos é prospectar soluções externas e inovadoras na perspectiva da organização a fim de resolver problemas presentes na atual estrutura.


2) Gerência de inovação: embora seja estruturada uma gerência interna para inovação, um de seus objetivos é prospectar soluções externas e inovadoras na perspectiva da organização a fim de resolver problemas presentes na atual estrutura.


3) Corporate Venture: criação de fundo para investimento para aquisição de participação em startups, podendo inclusive não ser relacionada ao seu core business. Um tipo de modelo é a criação de um Fundo de Investimento em Participações (FIP) para a execução dessa estratégia. Você pode buscar os FIP registrados por meio do site da CVM.


4) Relacionamento universidade-empresa: estabelecimento de projetos de desenvolvimento de P&D em conjunto com universidades, compartilhando riscos e desafios, assim como a Propriedade Intelectual (PI) da solução. Um modelo brasileiro emblemático de fomento a essa relação é a EMBRAPII.

 

Independente do modelo adotado, a pergunta chave é: qual é o foco de inovação das empresas brasileiras?

Conforme apontado pelos dados do PINTEC, a ampla maioria das empresas brasileiras busca inovações incrementais, um número reduzido procura inovações radicais e uma ínfima minoria está em busca da inovação disruptiva.



Um problema que temos identificado consiste no fato de que os gestores de inovação, assim como o orçamento dedicado à área, são focados em buscar soluções de curto prazo que atendem a problemas atuais. A cobrança de resultados é feita para um horizonte de um ano, focando em inovações incrementais e com o objetivo de manter e defender seu core business.


As empresas que estão olhando para inovações radicais estão buscando ampliar linhas de negócios, lançando um novo produto ou ampliando sua atuação geográfica. Esses resultados são buscados em um horizonte de 2 a 3 anos, focado em uma estratégia de curto prazo e explorando a fronteira do conhecimento da organização.


Já as poucas (para não dizer raras) organizações que trabalham a inovação disruptiva estão olhando para um horizonte de longo prazo, investindo em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)e compreendendo que o retorno financeiro virá um pouco mais adiante, mas que será recompensador. Essas objetivam encontrar um oceano azul, reinventar sua indústria e posicionar na liderança do mercado.


 


A pressão natural pelos resultados nos ciclos anuais direciona a atenção dos gestores e os recursos para iniciativas que solucionem problemas imediatos. E como a gestão da inovação disruptiva ainda é um campo ausente de métricas objetivas, dado a complexidade de medição, torna-se difícil mensurar seus avanços no curto prazo. Corrobora a escassez de projetos e iniciativas bem estruturadas para alimentar esse tipo de inovação nas organizações, tendo em vista a dificuldade de gerenciar e aproveitar o ecossistema ao entorno da empresa.


“While traditional analysis suggests that Horizon 3 disruptive innovations take years to develop, in today’s world this is no longer the case. The three horizons are not bound by time. Horizon 3 ideas – disruption can be delivered as fast as ideas for Horizon 1 – existing products.”

Steve Blank


O que antes entendia-se como um problema de longo prazo, hoje observa-se, em alguns casos, a inovação disruptiva gerando resultados mais rápidos até do que a inovação incremental. Isso significa que as empresas que não compreenderem e não investirem nesse campo ficarão para trás da competição (na melhor das hipóteses) ou terão seu mercado radicalmente modificado, levando a obsolescência do seu modelo de negócios.



Uma alternativa é utilizar da Inovação Fechada, construindo sua estratégia de inovação de longo prazo, investindo no desenvolvimento de um centro de P&D, contratando cientistas para conduzirem pesquisas de vanguarda e desenvolver, assim, inovações que permitirão explorar oceanos azuis singulares. O problema da inovação fechada consiste na necessidade de uma grande quantia de investimento, tempo para execução, tempo de maturidade do P&D e uma distância razoável entre a implantação do programa e a colheita dos resultados.


A outra alternativa é explorar a Inovação Aberta, utilizando de recursos do ecossistema como um todo para alcançar as inovações disruptivas que serão o futuro do setor. Nossa experiência enquanto Emerge tem nos mostrado que esse tipo de inovação consiste em uma maneira eficiente e saudável de alcançar resultados. Temos visto isso acontecer por meio do relacionamento objetivo e direcionado de grandes empresas com tecnologias de base científica que são produzidas nas universidades brasileiras.


O objetivo das pesquisas científicas é avançar na fronteira do conhecimento. Ocorre que há uma dificuldade de aplicabilidade e direcionamento do conhecimento produzido para a solução de problemas de mercado. 


Uma das maneiras de superar essa questão é a emergente comunidade de Cientistas Empreendedores (Scientrepreneurs: você sabe o que é um cientista empreendedor?).


Esses cientistas estão na jornada do desenvolvimento de suas tecnologias para levá-las dos laboratórios até o mercado. Compreendemos essa jornada por meio da avaliação do Technology Readiness Level (TRL) e do Commercial Readiness Level (CRL) das tecnologias, tendo assim um diagnóstico mais preciso do estágio em que se encontram e quais desafios deve ser superados a cada passo.



Nós temos acompanhado alguns casos de sucesso em nossos programas junto a grandes corporações. Prospectamos tecnologias de TRL 4 a TRL 8 com grande sinergia em relação a frente estratégica de inovação da organização e alto potencial de impacto. A partir daí, executamos um programa de direcionamento da tecnologia e dos cientistas, em que é realizada a modelagem do problema e da solução do ponto de vista de negócios. Por fim, elaboramos as estratégias de relacionamento entre a empresa e cada uma das tecnologias. Um case que ilustra esse processo é a InQuímica

 


A InQuímica, empreendida pela Taynara Alves, é uma startup que soluciona de maneira eficaz e eficiente alguns dos malefícios causados por metais pesados, provenientes de agroquímicos, nos alimentos que chegam até você. O principal produto, o InAgro, consiste em uma solução fácil, rápida, acessível e que retirasse até 85% dessas substâncias dos nossos alimentos. Alia pesquisa, tecnologia e qualidade para que o produto seja garantia de benefício à sua saúde. Acreditando também no potencial dessa solução, a Cargill realizou um investimento semente na InQuímica.


Leia mais sobre a história da Taynara e da InQuímica: Alimentação saudável e a química do bem.

Inovar nunca foi tarefa fácil. Porém, é muito importante que as companhias mantenham uma rotina sólida de desenvolvimento de inovação para solucionar problemas de agora (incremental) e para expandir cada vez mais a exploração do seu core business (radical). No entanto, desbravar a inovação disruptiva tem se tornado cada vez mais rápido uma atividade fundamental, uma vez que olhar apenas para os Horizontes 1 e 2 é insuficiente para perpetuar as organizações e fazê-las alcançar novos patamares de resultado. A reflexão a se fazer não mais é se a empresa deve trabalhar o horizonte de inovação disruptiva. 


A reflexão é: descobrir e explorar um novo oceano azul ou assistir à derrocada da organização?